Pierre Olivier Juttard

- Quels sont vos principaux enjeux/objectifs en supply chain aujourd'hui?

Aujourd'hui, le secteur pharmaceutique en France (principalement), est de plus en plus surveillé et réglementé par les autorités de santé (Gouvernement ou Agence de santé : l'ANSM).

Ainsi, en plus de l'objectif premier de fournir en toutes circonstances les médicaments de la gamme (les indicateurs de performances phares sont le taux de rupture, ainsi que le taux de service client), une obligation de maîtrise de l'information est obligatoire.

Chaque acteur doit prouver qu'il maîtrise ses flux et doit pouvoir documenter les problématiques rencontrées (causes, conséquences et actions correctives) afin de justifier de tout écart ou indicateur peu performant.

Les enjeux étaient ainsi jusqu'à aujourd'hui majoritairement classiques, recherchant la productivité ( le meilleur service client, pour la meilleure productivité = couts de revient des produits), mais doivent désormais se rapprocher des enjeux de santé gouvernementaux.

- Combien d'acteur compose la supply chain pharma ? (intermédiaires, grands répartiteurs etc)

et - Comment à évolué la supply ces 5/10 dernières années (complexifiée, moins d'acteurs, digital, globalisation etc) ?

La supply-chain, qui se complexifie d'année en année, avec de plus en plus d'acteurs, est la suivante :

• donneur d'ordre/commande --> usine fabrication --> (laboratoires d'analyses) --> usine conditionnement --> (laboratoires d'analyses + transitaires) --> 3PL --> grossistes répartiteurs/pharmacie/hôpitaux

En effet, la supply-chain pharma est de plus en plus en train de fonctionner dans un monde de sous-traitance.

Les fournisseurs d'API (principe actif) étant de plus en plus des fabricants indépendant, qui sur commande, produisent puis livrent leur API à des sous-traitant de conditionnement.

Aujourd'hui, prêt de 50% de ses fabricants sont en Asie/Inde, que cela soit pour le générique ou le princeps (médicament sous brevet).

Cela présente des avantages au niveau prix (prestation, main d'oeuvre, consolidation des besoins de plusieurs clients sur les mêmes fabricants) mais également des inconvénients niveau documentaire et traçabilité, chaque continent imposant ses procédures et traçabilité. En tant qu'Européen, nous devons alors effectuer des analyses complémentaires (laboratoires sous-traitant et analyses documentaires), avant d'exploiter le produit.

Une fois conditionné (en Europe principalement, mais parfois "à la source", en Inde) chez des sous-traitants ou Usine propres (appartenant au donneur d'ordre), le produit est acheminé vers un 3PL.

S'il vient d'en dehors de l'UE, une nouvelle étape d'analyse est à gérer, ainsi qu'un travail avec des transitaires (agents de douanes et transporteurs).

Le 3rd party logistic (3PL) est là encore, un partenaire auquel nous sous-traitons la réception et gestion de stock des produits. Il permet de mutualiser les coûts de stockage des produits destinés à un même marché (Géographique, comme la France).

Coûts d’entrepôts, coûts mobiliers, coûts de manutention, coûts des systèmes d'information. Cela est un gain énorme.

Ce 3PL s'occupe même, sur ordre du service client du donneur d'ordre, de la préparation de commande et de l'expédition aux clients finaux, qui sont les grossistes répartiteurs (OCP par exemple), pharmacie et hôpitaux.

je garde pour plus tard, un acteur facultatif, mais de plus en plus présent, surtout chez les "géants" du secteur, qui sont les HUB supply-chain.

- Quelles difficultés principales connaissez-vous dans la gestion de votre supply chain et de vos plannings ?

- Quels sont les raisons des ruptures de stocks sur les médicaments que l'on connait aujourd'hui?

- Quels stocks sont les plus critiques pour vous ?

Ces 3 dernières questions sont très liées.

Aujourd'hui, les ruptures de stock sont essentiellement du à 3 paramètres :la difficulté d'obtention de l'API (stock le plus critique à gérer)les problèmes de capacité de conditionnementla gestion de la demande client (principale difficulté dans la gestion de la supply-chain)

Le principal composant d'un médicament, son API, est en effet de plus en plus difficile à se procurer.

La santé étant de plus en plus accessible, à de plus en plus de gens dans le monde, la demande est de plus en plus en forte, mais également de plus en plus spécifique (par rapport aux exigences de chaque pays et agence de santé).

Là ou un fabricant indien devait (et pouvait) fournir 5 tonnes d'une molécule de qualité X%, il doit aujourd'hui fournir 10 tonnes de qualité X+2%, afin de servir tous les clients de tous les horizons.

Cela prend donc plus de temps, et chaque fabricant atteint son seuil actuel de capacité.

Les tarifs augmentent, et chaque acheteur entre en négociation, ce qui peut parfois également augmenter les délais de livraison.

En réponse et solution, Les acteurs pharmaceutiques fonctionnement de plus en plus avec un "double sourcing" (enregistrement d'un dossier pharma permettant l'utilisation de 2 versions d'API différentes), mais l'enregistrement d'un 2eme dossier prend jusqu'à 18mois et nécessite la mobilisation de beaucoup de personnes et d'énergie.

En attendant, les fabricants d'API procèdent à des allocations. Ne pouvant servir toutes les commandes de tout le monde, ils servent partiellement, les commandes de certains clients.

Ainsi, seul des partiels arrivent aux usines de conditionnement.

Et cela affecte grandement les plannings. En effet, tous les planning sont dirigés par des paramètres contractuels de taille de lot, Minimum Order Quantity (MOQ), delai d'approvisionnement (LT), qui permettent de respecter des temps de série (ouverture de ligne, changement de config etc....)

La livraison, en retard, de partiels, ne permet pas de respecter ces plannings et entraîne des décalages de planning, et retards qui font que le produit fini (le médicament final) ne peut arriver à temps. Le décalage est d'autant plus fort, plus le flux est complexe (si besoin d'analyses entre 2 opérations par exemple).

La capacité de conditionnement n'est pas assez grande pour absorber tous ces aléas.

Enfin, la gestion de la demande client est le dernier problème.

Aujourd'hui, la "demand" est une vraie composante de la supply-chain. Elle vient s'y confronter à travers les S&OP, notre processus de comparaison demand/supply, qui permet de déterminer si les outils de productions pourront répondre au marché.

Le secteur pharmaceutique a la chance de pouvoir fonctionner avec une politique de stock de sécurité.

Les médicaments ne sont pas sensés arriver en flux tendu/juste à temps. Des stocks sécu de 1 à 4 mois existent (selon les entreprises et la segmentation du produit). Ils permettent d'absorber les variations de ventes et de demandes.

Malgré tout, avec les incertitudes liés aux 2 points précédents, ils ne suffisent plus forcement et les ruptures augmentent.

Une rupture entraîne un backorder (reliquat de commande non servie, à servir lors du retour marché), et donc un besoin supplémentaire d'API et de conditionnement.

Ce besoin supplémentaire rajoute de la charge aux fabricants et sous-traitants déjà en sous capacité, et donc les ralenti encore. C'est alors un cercle vicieux.

Cependant, une absence trop longue sur le marché, entraîne une perte de part de marché (très difficile à quantifier), et donc un surstock lors du retour en stock. Sur ces cas, il aurait ainsi fallu anticiper ce fait, pour re-prioriser la charge des usines sur d'autres produits. Sans l'anticiper, car cela mènerait alors à une absence trop longue en cas de mauvaise gestion !!!

Bilan : interessant car de plus en plus d'intermediaire