Michelin

Meeting JB Dec 2019 :

Gérald Bourlon => Fait partie du groupe Michelin. Directeur de la Supply Chain pour Regional Brands : toutes les marques qui ne sont pas Michelin.

Périmètre d'action monde, basé à Budapest.

Entité très lean. Supply Chain depuis 2ans. Autre casquette : pilotage de l'innovation globale pour la BU. CA : 1 mds$.

Assez long parcours en SC avant ça.

Par ailleurs, fondateur : Blossoma. => Pro de la santé. Mettre à disposition des salons tout équipé. Ont commencé en Septembre.

Par contre, ils ont dev des business models spécifiques. => conséquence : tourne avec la moitié des stocks par rapport à Michelin. => d'un point de vue pure Supply Chain : font qqch orienté process make to order.

=> tier - 2 et tier -3 : fait de la compétition aux chinois. Service meilleur que les premiums.

Pas de première monte que du remplacement. Passe par des grossistes.

Sourcing différencié. => innovant et extrêmement performant.

Pourquoi trop de stocks : qualité de la prévision ? => plus le portefeuille est étendu, plus la prévision est difficile. raison dédiée à l'execution. Dimensionnement même des stocks => est-ce que l'on sait calculer une couverture de stocks.

Planifier un rdv fin Janvier.

Meeting Alexis-JB 12/05/2021

Gérald + Thomasz

MTO --> Service Level 95%

Relations clients très poussées, inclusion client plan produits

Pas Augmenté qualité de Forecast

Pas performante en termes de gestion de stocks ou service

Initiative Initialement : diminuer ensemble de stocks sur l'ensemble de la chaine (fournisseur jusqu'au grossiste (client direct))

Auj : comment on augmente le service.

Pas targeter niveau de stocks, mais meilleur équilibre stock / service

Pilote avec moyen interne (data factory 200 personnes) --> interne puis avec data clients

Pilote 2020 successful : on a gagné des jours de stocks

Toute la production n'est pas en MTO --> une partie fonctionne en campagne (prise de risque). + une partie du flux sourcée en asie avec lead time plus long.

Pur modèle MTO : 20 jours de stocks (vs 45 chez les concurrents)

Modèle sourcing asiatique (30/35 jours)

Point à identifier: qu'est ce qu'il y a gagné chez nos clients --> Gains de stocks et/ou service

Stock chez les clients : n'appartiennent pas à Michelin

Algo mis en place : même logique

• -> Juste stock Produits finis = Matière première

Confirmation MTO --> Pas prendre en charge commande qui arrive en plus

Pilote 2020 : prometteur: veulent continuer à avancer --> Sente quelque chose d'un point de vue technique + appétence client (retour client : intérêt)

Aller travailler avec les clients --> Préciser les attentes (Creative Event le 10-11 Juin)

2) Onboarder les clients

Réfléchir à l'articulation globale dans le BU (toutes les transactions via portail et EDU : peu d'interaction manuel)

3) Sourcing de la solution --> Continue avec les équipes ou sourcer

Prochaines étapes : comprendre les volumétries, nombre de fournisseurs

Business Model : quel KPIs, partage de gains ?

Sourcing externe : inconvénient : coût de la solution

Question : on ne sait pas si les clients sont prêt à payer

Client Pilote --> Client interne (Euromaster, pas celui-qui se colle le mieux au Business Model?)

Pilote: Diagnostic qui a duré 6 mois : quels sont les pains / gains des clients --> Hypothèses --> Quick wins cette année

Échéance

Dans 2 ans: tout mis en place.

Meeting projet --> Définir le prix / Pilote

Bon Pilote / bon axes

Plusieurs ERP / Microsoft AX

Client approvisionnement --> Eux paye pour avoir accès à la solution

Algorithme = niveau 0 --> Enrichir les modèles de données externes, données sell-out client

1) Point Pilote --> Après le Creative Design

2) Point algorithmes